O tempo como aliado para a melhoria da produtividade pessoal

Uma das maiores reclamações da humanidade, sem dúvida alguma, é a falta de tempo para conciliar demandas pessoais e profissionais. A correria do dia a dia é fato consumado e ninguém mais questiona a falta de tempo para conversas, além de rápidos “bom dia” e “boa noite” nos corredores dos escritórios. As pessoas não estão se dando conta de que os anos estão passando e que o “modo automático” em que vivem não permite que utilizem as horas do dia para investir no que realmente lhes é importante.

Aprender a organizar sua vida e administrar o seu tempo é fator crucial para aumentar o nível de produtividade e melhorar a distribuição das horas do seu dia entre os diversos papéis exercidos.

A habilidade de gerir o próprio tempo nada mais é do que um hábito que deveria ser introduzido em nossas vidas ainda na infância, para ser mais facilmente assimilado. Estudos da neurociência afirmam que nossas principais conexões neurais são formadas até os sete anos de idade. Essas conexões são responsáveis pela maneira de interagirmos com o mundo externo, e essa interação ocorre a partir de ações e comportamentos que, quando repetidos por diversas vezes, tornam-se hábitos.

Com o despreparo das escolas e famílias no estímulo de técnicas de administração do tempo, precisamos buscar, já na fase adulta, medidas que permitam a adoção de novos hábitos, proporcionando o desenvolvimento de uma vida em equilíbrio.

O primeiro passo é a definição de uma de uma missão pessoal. Entender o “para quê” é importante desempenhar cada tarefa é fundamental para a realização de um propósito maior. Quando colocamos foco nos benefícios que serão obtidos após a conclusão de cada ação, conseguimos desenvolver a automotivação para nos manter firmes aos nossos objetivos.

O segundo passo é o levantamento de todos os papéis que exercemos. Entender que além de profissionais, somos pais, cônjuges, amigos, filhos e irmãos, nos mostra o quanto estamos sendo relapsos no desempenho de funções importantes para o nosso sentido de realização. No entanto, nenhuma dessas atribuições é tão relegada quanto a disposição em investir tempo em nós mesmos. Precisamos adotar em nosso cotidiano a filosofia do extremo autocuidado, que nada mais é do que a habilidade de se colocar em primeiro lugar na lista de prioridades e focar na criação de equilíbrio, bem-estar e qualidade de vida.

O terceiro passo para a melhoria da gestão do tempo é a adoção do hábito de planejamento anual, mensal, semanal e diário. Planejar facilita nosso comprometimento com o desenvolvimento de ações alinhadas aos nossos verdadeiros ideais e que, portanto, são prioridades em nossa vida. Dessa forma, evitamos a armadilha de assumir atribuições que proporcionarão pouco resultado para o alcance de nossos objetivos prioritários.

No que se refere ao planejamento, recomenda-se a utilização de critérios de categorização de cada uma das atividades em: importantes, urgentes e circunstanciais, conforme a metodologia “Tríade do Tempo” de Christian Barbosa. As atividades importantes são aquelas que possuem um prazo definido e são fundamentais para os resultados de curto médio e longo prazo.

As urgências, normalmente, são atividades importantes não realizadas com antecedência e por isso tornaram-se urgentes. As pessoas com dificuldade de administrar o seu tempo, normalmente, vivem em função de tarefas urgentes e por isso são grandes candidatas a entrar num processo de estafa mental. Circunstanciais são as atividades de pouca ou nenhuma importância, desperdiçadoras de tempo, e que decorrem da dificuldade em dizer não para eventos, tarefas e pessoas.

Mais importante do que utilizar ferramentas e diferentes metodologias de gestão de tempo é a conscientização de que mudanças são necessárias para melhor aproveitar cada momento que a vida proporciona. As pessoas precisam se dar conta de que trabalhar mais nem sempre significa trabalhar melhor, e que o equilíbrio entre nossos diferentes papéis é fator determinante para o sentido de realização pessoal.

Ana Paula Platt é mestre em Administração de Empresas, especialista em Gestão de Negócios e Coach de Carreira e Negócios em Florianópolis/SC

Fonte: Portal Administradores

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Plano estratégico não é garantia de sucesso

Planos de negócio gastam muito tempo concentrados em execução. O problema é que eles não podem ser executados sem uma estratégia completa. E, na maioria das vezes, o plano estratégico é um documento estático. Fazemos uma reunião e o escrevemos, incluindo objetivos, metas, prazos e responsabilidade. E assim permanece até a próxima reunião de planejamento estratégico, onde é revisto e quase sempre, alterado.

Precisamos tornar o plano estratégico algo vivo na mente de cada membro da equipe.

O problema é que a maioria dos gestores acredita que os planos estratégicos das suas empresas são impraticáveis. Muitos planos envolvem a análise de dados de pouca ou nenhuma relevância.

Muitas empresas sequer dispõem de um “roadmap” consistente e diferenciado. Planos concretos e divididos por todas as hierarquias das empresas são raros. Preocupadas com o crescimento e expansão, as empresas desenvolvem várias tácticas sem chegar a um plano que mereça ser chamado de estratégico.

O processo mais demorado é o da tomada de decisões diárias. Há problemas com a aplicação prática das ações dos planos. Quase sempre, recomendações desencontradas, dadas por vários departamentos da empresa, são o maior problema. Outro é a existência de contradições claras nos objetivos prioritários.

Quanto menos prioridades, mais chances de sucesso. Os planos com três pontos prioritários são os ideais. Mais do que isso podem ameaçar a concretização bem sucedida.

Se você perguntar a alguém, "qual é o seu plano estratégico" e ouvir como resposta "só um minuto. Eu vou encontrá-lo no meu computador", isso significa que sua equipe não está executando claramente o planejamento estratégico definido pela empresa.

A estratégia tradicional centra-se em planejamento de cenários. "Se isso acontecer, faremos isso. Se não acontecer, faremos aquilo." Mas as pessoas não conseguem perceber que existem dois tipos de tendências: as mais rígidas e as mais flexíveis.

Tendências rígidas são aquelas que acontecerão independente da nossa vontade, quer queiramos ou não. Já as tendências flexíveis podem acontecer ou não, dependendo da nossa ação.

Há três principais impulsionadores das tendências rígidas: tecnologia, demografia e regulamentação governamental. Quando há uma lei aprovada, preste atenção. Ela é uma tendência rígida que pode abrir oportunidades incríveis.

Os setenta e oito milhões de baby boomers estão ficando mais velhos e suas necessidades de saúde vão aumentar. Enquanto isso, nos últimos 10 anos, os Estados Unidos registrou uma diminuição do número de pessoas que se tornaram médicos e enfermeiros. Essa situação você pode mudar

Como líder empresarial, você pode ver uma rota de colisão caso nada seja feito para aumentar a quantidade de médicos e enfermeiros. E a partir daí, traçar cenários de mudança. Isso é planejamento estratégico.

O que acontece se você não consegue distinguir as tendências rígidas e das flexíveis?

Uma das promessas do Governo Dilma foi manter a inflação dentro da faixa de estabilidade. Mas errou todas as análises de crescimento econômico. Porquê? Fácil. Eles estavam olhando só para os números bons. Ou seja, olhando uma tendência flexível como se fosse uma tendência rígida. Como se fosse acontecer com certeza, ignorando outras tendências.

No caso de uma empresa, esse erro pode ser fatal. Por que a Motorola, que foi dominante nos anos 1980 com telefones celulares, perdeu? Trataram digital como uma tendência flexível, apesar de a migração para o digital estar acontecendo, gostassem eles ou não. Ficaram com o analógico por um longo tempo. Longo demais. A Polaroid e da Kodak também olharam o digital como uma moda. O mesmo aconteceu com a Blockbuster em relação à Netflix. Todas essas empresas não separaram corretamente as tendências flexíveis das tendências rígidas. Até porque a maioria das pessoas protege e defende o status quo.

Outro erro muito comum é ter uma estratégia centrada em vendas e lucros.

Muitos planos estratégicos não passam de planos financeiros disfarçados. O dinheiro não é a bola do jogo, mas a maioria das pessoas o trata como se fosse. Pelo menos metade dos seus lucros vêm de coisas que você não está nem fazendo hoje.

Para chegar lá, você precisa de mais do que um plano financeiro. Você precisa de um plano que abranja as tendências corretamente identificadas, que você possa redirecionar a seu favor.

Fonte: CIO Uol

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Não queremos Gerente. Queremos Líder!

Chamar de apenas “gerente” o cara que instiga a equipe a conseguir resultados melhores é subestimá-lo! Esse cara é um líder!

Aquele que gerencia pessoas nas corporações deixou de ter o nome de gerente faz tempo! Hoje em dia, o importante é saber ser líder. Deixar de ser o cara que fica pedindo que obedeçam e se tornar aquele que engaja a equipe e mantém a sinergia.

Aquele que tem o espírito de liderança é quem vai envolver todos na mesma direção para alcançar maiores resultados em menos tempo. Vejo muito nas empresas que encaram a empresa onde trabalha como seu próprio negócio, consegue se entregar mais no que faz, e assim consegue ter a produtividade maior que o normal.

As empresas precisam de pessoas que tenham pensamento estratégico, que não sejam bitolados, que consigam ver o negócio como um todo, visão global, e não apenas técnica.

Nem todo gerente é um líder!

Aquele que é líder tem uma visão sistêmica da realidade, ele não vai ficar limitado a simplesmente cumprir sua parte no projeto, ele tem compromisso com todos da equipe. Queremos líder ao invés de gerentes que só pensam em mandar!

O espírito de liderança confere uma percepção das necessidades da equipe, consegue aproveitar as características fortes de cada membro do grupo, o cara que está liderando usa a razão pra tomar a melhor decisão pensando no grupo! E não na sua promoção dentro da empresa.

O cara que é um líder não precisa estar no topo da hierarquia pra fazer a diferença, ele está no meio da equipe, e vai transmitir energia aos outros membros.

Queremos líderes que nos desperte o melhor que podemos ser e que ajudem-nos a quebrar barreiras. Quem realmente desperte a sinergia da equipe.

Ser líder não é ser um gerente, não exerce controle, não manda no grupo. Eles influenciam para que os resultados surjam… não mandam, e sim, sugestionam.

Temos como exemplo um time de futebol: o líder do grupo é o capitão. O cara que vai elevar a moral do time e incentivar pra ganhar o jogo.

Queremos líderes na mais pura entrega e que vistam a camisa da equipe. Queremos resultado!

E aí? Vai deixar seu time na mão de um gerente? Conte pra gente como é na empresa que trabalha.

Fonte: Profissionais TI

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Gerenciamento e fiscalização de contratos

Dando continuidade aos assuntos sobre gerenciamento, já comentamos aqui sobre dicas, para manter sua equipe unida, gerenciamento de projetos e obras, gerenciamento de pessoas, e para complementar agora algumas praticas sobre gerenciamento e fiscalização de contratos no qual julgo ser o mais critico entre todos eles. 

Segue como referência os assuntos já abordados: 

- Gerenciamento de equipes de trabalho 

- Gerenciamento de projetos e obras 

- Trabalho em equipe, 10 dicas para que isso aconteça. 

Seguem alguma discas e orientações que devem ser consideradas como básicas, para viabilizar as fiscalizações com sucesso do alcance e obediência ás metas estabelecidas nestes contratos. 

Gerenciamento de riscos diante dos objetivos: Se analisado, todo objetivo é acompanhado de riscos que devem ser avaliados pelo gestor do contrato que deverá definir uma estratégia de atuação diante destes afins de não comprometer o bom andamento do processo, para que este chegue até o seu final com o mínimo de prejuízos para ambos. Isto pode ser feita através de várias ferramentas de controle e medições. 

Ambiente de controle: Partindo deste principio o gestor deve acompanhar de perto no cotidiano, todas as ações com relação ás normas definidas para trabalho, a viabilidade da comunicação, ponto este muito importante entre contratante e contratada, deverá estabelecer e verificar os perfis profissionais colocados em cada função e cargos, na delegação das atividades, definindo bem as regras de atuação de cada um. 

Atividades de controle: As atividades da equipe devem ser controladas através de mecanismo adotado para tal finalidade, que podem ser relatórios diários, cronogramas das diversas atividades, que deverão ser acompanhados pelo fiscal de contrato. Pode-se utilizar ainda softwares de controle para esta atividade. 

Transparência: Na gestão publica onde o gestor deverá propiciar o acesso ao fluxo das informações não ocultando dados tanto para dentro como para fora da organização. Esta atividade está ligada diretamente á ação das “ATIVIDADES DE CONTROLE”, tornado mesmo transparente os resultados deste controle, juntamente com o que está sendo controlado. Como se fosse um balanço das atividades e seus resultados. Isto fortalece toda a ação administrativa de um contrato, tornando este transparente á qualquer ação de auditoria e publicação. 

Lembrando que estes procedimentos são regidos por leis que autenticam o processo de contrato e fiscalização perante qualquer ação publica ou mesmo entre as partes, verificando a integridade do serviço e mesmo servindo como instrumento de liberação de pagamentos de valores. 

Quais as responsabilidades do Gestor de contratos 

1 -Nas questões administrativas: 

Todos os gestores de contrato, devem ser cumpridores de suas ações com eficiência e envolvimento afim de controlar todas irregularidades da empresa contratada , buscando sempre a resolução administrativa de questões que serão apresentadas , ,evitando assim situações contrárias ao contrato de conduta , finanças , gerenciamento de pessoas , cumprimento de cronogramas e atividades de obrigações fiscais .

2 - Na questão civil: 

Quando, em razão da execução irregular do Contrato,ficar comprovado algum dano de qualquer espécie que seja , o Gestor e/ou Fiscal serão chamados para ressarcir a quem de direito. Para esse fim, deverá ser demonstrado a responsabilidade do agente, tal negligência se foi por ,imperícia ou imprudência. Se o dano for causado a terceiros, responderá o servidor à Fazenda Pública, em ação regressiva.Ou seja, se houver dano , a administração, através de processo administrativo, comunicará o Gestor/Fiscal para efetuar o recolhimento da importância necessária ao ressarcimento do prejuízo. 

3 - Na questão de compra de materiais: 

a) deverá ser verificado atentamente o custo da despesa se existe ou não inexigibilidade,assim como os anexos, que irão definir , principalmente quanto à: – especificação do objeto; 

– prazo e local de entrega do material; 

b) juntar toda documentação relativa à fiscalização e ao acompanhamento da execução contratual, arquivando, 

c) receber a fatura de cobrança, conferindo: 

– se as condições de pagamento do Contrato foram Obedecidas 

– se o valor cobrado corresponde exatamente àquilo que foi fornecido; 

– se a Nota Fiscal/Fatura está corretamente preenchida; 

d) notificar por escrito o atraso na entrega dos bens, ou o não cumprimento de quaisquer cláusulas contratuais. 

e) manter contato com o representante da Contratada com vistas a garantir o cumprimento integral do Contrato. 

4 -Nos Serviços de mão de obra contratados: 

a) os principais itens a serem relevados são : 

– especificação do objeto (especificar para obras , manutenção , projetos , etc) 

– prazo e local de execução do serviço, 

– cronograma dos serviços; 

b) documentação 

- juntar toda documentação e fazer constar do objeto de contrato , documentos da empresa , responsável da mesma, dos funcionários que estarão prestando serviços na área em questão. 

c) acompanhar a execução dos serviços, mediante cronograma elaborado pela contratada . 

d) receber a fatura de cobrança, conferindo: 

– se as condições para o pagamento do Contrato foram obedecidas; 

– se o valor cobrado corresponde exatamente àquilo que foi efetuado; 

– se a Nota Fiscal/Fatura está corretamente preenchida; 

– se está acompanhada das guias de quitação do FGTS/INSS sobre a mão de obra empregada (no caso de manutenção,serviço de engenharia, limpeza, etc.), 

e) encaminhar a Nota Fiscal/Fatura devidamente atestada ao setor competente, visando o pagamento. 

Conforme o tipo de contrato e dimensão do mesmo, falhas são comuns acontecerem e devemos atentar para elas seguem as mais observadas : 

a) valor da Nota Fiscal/Fatura incompatível com a proposta apresentada pela Contratada; 

b) preenchimento indevido Nota Fiscal/Fatura com campos incompletos, principalmente quanto à data de emissão; 

c) é comum acontecer a falta de assinatura no termos de recebimento bem como ausência de identificação/carimbo de quem os assina; 

d) manifestação tardia pela prorrogação do Contrato, quando o correto seria bem antes do seu término; 

e) divergências entre as medições atestadas e os valores efetivamente pagos; 

f) perda de prazo em relação à satisfação dos tributos 

Acredito que pudemos ter uma visão geral dos principais que gerenciam e fiscalizam um contrato de qualquer espécie que seja . Claro que no fundo o assunto é bem mais complexo e aconselha-se pessoas que forem atuar diretamente nessa área a fazerem treinamentos mais específicos , com maiores detalhes , envolvendo as leis que regularizam cada um dos itens vistos e a atuação fiscal em si . 

* Alexandre Fracchetta é Engenheiro Eletricista.

Fonte: Obra24horas

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